Quantum International поспілкувалися з Віктором Барановським — директором «Логістичної Мастерської», експертом в питаннях організації, аудиту та модернізації складської логістики й управління ланцюгами поставок, з більш ніж 25-річним досвідом.

Віктор поділився своїми думками з приводу того, чого нам очікувати після карантину, як вижити українській логістиці в непростий час , та яким чином компанії мотивувати персонал на впровадження WMS та підвищити продуктивність.

QI: В одному з інтерв’ю Ви згадали, що екстенсивний етап розвитку логістики скінчився, теперь розпочався інтенсивний. Що саме Ви маєте на увазі?

В.Б.: Екстенсивный етап: коли компанії більш-менш справляються з задачею шляхом вкидання ресурсу: давайте вкинемо ще більше ресурсу на вирішення цієї проблеми ; ресурс дешевий, а щось змінювати — дорого. Але навколишнє середовище в бізнесі та, відповідно, в логістиці, постійно змінювалося – зменшувався термін виконання замовлень, змінювався профіль відгрузки. Та «вкидання ресурсу» без реакції на зміни перестало приносити результат. Робота «звичним шляхом» призводить до того, що в 4 рази більше трудовитрати на одиницю операцій, аніж .З часом звичка опиратися на дешевий ресурс призвела до ситуації, що ти вже не можеш «закидати полум’я тим, що є під рукою». Скільки ти ресурсу не вкидай, адекватний результат не отримаєш.

Інтенсивний метод передбачає інший підхід – нову технологію, нове обладнання. 10 малярів НЕ пофарбують кімнату в 10 разів швидше, ніж один, не допоможе найм великої кількості низькокваліфікованого персоналу, який буде вирішувати одну поставлену задачу. Потрібен один професіонал і принципово новий підхід. З фарбуванням відмінно впорається один маляр, але йому пора купити пульт замість пензлика.

QI: Буває, що компанія прийняла остаточне рішення про автоматизацію, все готово, підрядник знайдений. А персонал компанії саботує запровадження автоматизації, побоюючись, що життя зміниться, підуть скорочення. Людський фактор вносить свої корективи. Як бути?

В.Б.: Урочисто заявляю: коли компанія переходить на новий рівень, масові скорочення ось жодного разу не бачив … Говорячи в науковому стилі «Технічна революція не призвела до соціального вибуху». Ротація персоналу – так, ще яка! Зниження дефіциту персоналу і незаповнених вакансій – так. Але – не скорочення. Проект виходить на планову продуктивність за досить серйозний термін, місяці 2-3, і в міру зростання результативності кадровики просто менше заповнюють нові вакансії.

Щодо занепокоєння менеджерів «ми втратимо старий надійний персонал» .. Пам’ятаєте фразу: «Вам шашечки чи їхати?» Тобто вам треба провести оптимізацію або зберегти звичні умови для персоналу, який є? Будьте готові до того, що 50% людей вважатимуть умови неприйнятними і підуть. Решта залишаться працювати. Чому на складі безлад, бруд, а люди не йдуть? А тому, що вони згодні на цей бруд, холод і погане освітлення. Зате з них менше питають, і вони тут незамінні. Це їх зона комфорту! Будь-які зміни на складі призводять до того, що стара зона комфорту руйнується. Люди протестують проти будь-яких змін. Не всі, звичайно, але половина – точно.

Дуже приблизна класифікація. Ті люди, які залишилися в компанії, діляться на кілька команд:

1 категорія – готові до змін, готові «терпіти» краще освітлення, опалення, помиту підлогу на складі. Терпіння даного співробітника «вкладається» в цю зону комфорту. Вони вважають, що нічого не отримали в результаті змін, ні хорошого, ні поганого, але працювати будуть. Пасивна категорія, але це краще, ніж агресивно налаштовані співробітники.

2 категорія людей розглядає цю ситуацію як шанс. Для них реорганізація і впровадження системи управління складом – шанс зробити крок кар’єрними сходами. Саме на цих людей я роблю ставку.

QI: Як керівнику найбільш ефективно організувати роботу колективу, допомогти людям адаптуватися до нового і отримати максимальну користь для компанії?

В.Б.: Є різні варіанти. Бувало так, що приймали рішення змінити персонал і привести керівництво ззовні. А можна розглянути «просування» людей, які вже працюють. Неформального «негативного» лідера краще звільнити негайно! А неформального «позитивного» лідера варто зробити формальним. Я підвищу цього співробітника, постараюся «прокачати його» ( йому повинно бути цікаво вчитися), кажучи простими словами, “перетягну” на свою сторону.

Оптимізація процесів і впровадження логістичного ПО не вийшла на той рівень, коли система буде працювати в будь-якому випадку без прив’язки до свого «зовнішнього середовища». Тому використовуємо алгоритм:

  1. Шукаємо неформального лідера — негативного чи позитивного.
  2. Негативного звільнити, інакше він буде саботувати весь процес
  3. Неформальний лідер позитивний – «завербувати», запропонувавши йому підтримку, кар’єрний ріст, як сь “плюшки” самореалізації. А вже що це буде – більше грошей або більш висока посада – потрібно дивитися в кожному конкретному випадку.
  4. Тепер відсортуємо колектив. Подумаємо, хто не зможе сприйняти зміни, а хто в них зацікавлений. Чверть таких мотивованих людей відповідає «нормальному розподілу» … Саме вони – мої союзники. Важливо пояснити людині необхідність і неминучість змін і «його інтерес» в цих змінах. І він може дати нам певний кредит довіри. Не факт, що буде допомагати, але заважати не буде точно.

Що в результаті? У нас (якщо пощастить) є лідери і сформована (а може навіть і злагоджена) команда, на яку може спиратися лідер – ми створили основу для успіху проекту.

Так що, якщо не відбудеться «прикрих затримок і проблем, які називаються пригодами» – звільняти співробітників (саме «з ініціативи роботодавця») – доведеться досить рідко, а контролювати темп процесу «будуть звільнятися самі» – буде відділ кадрів. Іноді в процесі впровадження автоматизації навіть доводилося набирати людей «з вулиці», які готові грати «за нашими правилами» – тому що ще не побудували навколо себе «зону комфорту».

QI: Зараз в світі вакий час для всіх, зокрема для українських власників компаній, керівників, співробітників. Що нас чекає після карантину?

В.Б.: Я можу помилятися, але думаю, що в основному буде те ж саме, що було і до тих пір, логістика потрібна завжди за будь-яких умов. Наприклад, в 1943 році німецькі підводні човни топили приблизно 100 британських і американських кораблів щомісяця (більше півмільйона тонн вантажу – щомісячні втрати). Це багато. Але кораблі плавали і далі, моряки наймалися на рейс – знаючи, що є ймовірність не повернутися. На корабляхввели спеціальну (військову) поліцію – дисципліну підтримувати. Страхові компанії страхові внески підняли, напевно, а в іншому ж нічого не змінилося. Так що будемо працювати як раніше, але не зовсім – треба закріплювати правила «гарного тону». Дуже добре, якщо люди будуть частіше мити руки і підлогу на складі, якщо надійно працюватиме ланцюжок харчової безпеки.

В цілому при відразі до подій – я не бачу чинників, які можуть змінити логістику занадто сильно. Доки сорок мільйонів чоловік в Україні будуть жити, потреба в логістиці залишиться. Так що я дивлюся на ситуацію оптимістично.

QI: Як правильно вибрати підрядника, який буде впроваджувати WMS в компанії?

В.Б.: Я вважаю, що продукт повинен мати можливість на 80% забезпечити потреби компанії в автоматизації. Підрядник має впевнено сказати: ми ось це і ось це вже можемо, і показати на практиці. А ось це і ось те – ми для вас допрацюємо.

Як, я вважаю, виглядає ідеальна ситуація. У вас склад автозапчастин? Нехай підрядник покаже вам діючий аналогічний об’єкт, на якому вже зроблено впровадження системи.

QI: Не секрет, що, на жаль, українська логістика відстає технологічно від логістики в Європі. На скільки років? Як нам вирішувати проблему?

В.Б.: Вважаю, що відстаємо на 15 – 20 років. Наприклад, гостромодні у нас зараз конвеєрні технології були на піку популярності в Європі років 20 назад. При цьому розвиток логістики у нас неоднорідний. Лідери ринку вже використовують найновітніші технології, але загальний рівень – досить низький.

На жаль, через відсутність стабільності в країні власник компанії, менеджер не може будувати довгострокові плани. Дві основні причини нашого відставання від Європи:

  1. меньше уровень технологических знаний
  2. дорогі кредити

Склад окупається за 8-10 років. А це дуже довго і дорого. Але не час здаватися! Не можеш планувати на 10 років? Плануй на три роки! Не можеш йти до мети? Падай в її сторону.

Вихід у нас один: освоювати нові технології, шукати технологічне рішення (не вигадувати, а по можливості шукати) щосили. Труднощі здолає той, хто невпинно йде цим шляхом. Все одно ніхто нам не допоможе, окрім нас самих.