На помощь приходит логистика. Кратко ее можно представить «правилом шести»: Getting the right product, to the right place, at the right time, in the right quantity,with the right quality, for the right cost.На русском языке это звучит так: Получить правильный продукт, в правильном месте, в правильное время,в правильном количестве, правильного качества и с правильными затратами. Рассмотрим это правило более подробно.

Начнем с последнего пункта №6, сделав на нем акцент — «с правильными затратами». Эта статья бюджета особенно актуальная при работе с крупными розничными сетями, так как поставки товара в их точки идут очень маленькими партиями, а очереди, чтобы сдать привезенный товар измеряются часами, а то и сутками. Отношение сетей к поставщикам диктаторское на основании кабальных договоров. А крайним в цепочке поставок оказывается водитель. Затраты компаний в бюджетных статьях на транспорт по поставке товара клиенту составляют 3_6% от цены товара. При поставках в сети эти затраты значительно превышают средние показатели. Однако ущерб от них можно минимизировать.

1. Не стоит спорить и пререкаться с сотрудниками сети — они работают за маленькую зарплату в формализованной клетке и не мотивированы на результат. Войдите в их положение и вместе обойдите незыблемые правила их регламентов.

2. Особо тщательно планируйте поставку в сеть, установите доверительные отношения с менеджером, который вас ведет и не поленитесь лишний раз согласовать время поставки и ассортимент товара. Те же самые согласования сделайте со своим складом и транспортным отделом. Сеть — это ВИП-клиент, поэтому отношение должно быть соответствующее.

3. Закрепите водителя-экспедитора за конкретным магазином сети — пусть он на своем уровне наладит отношения с сотрудниками магазина, проинструктируйте его соответствующим образом. Сотрудникам склада сети мало платят и жестко регламентируют и формализуют их работу, поэтому чтобы не нарваться на «итальянскую забастовку» при сдаче товара, снабдите водителя «дополнительными» финансовыми средствами. Поверьте, это дешевле, чем суточный простой около их склада, а потом отказ от приемки товара из-за какой-нибудь мелочи.

4. При составлении маршрута выделите для сети отдельную машину соответствующего размера, может быть, даже «каблук», если товара три коробки. Загружая в «сетевую» машину товар других точек, вы повышаете риск срыва сроков поставки в них, а это может повлечь серьезные штрафные санкции. 5. Ни в коем случае не посылайте в сеть наемную машину, даже со своим экспедитором — можно остаться в убытке при оплате такого рейса.

Главное: организация управления внутригородскими перевозками всегда должна рассматриваться с точки зрения их рентабельности, так как выйти за рамки бюджета здесь очень легко. Основной показатель — относительная стоимость поставки к стоимости доставляемого товара. На фоне вышесказанного хочу отметить еще одну проблему — деталь, присущую почти всем компаниям, работающим в малом и среднем бизнесе. Это отсутствие в их КИС достоверной справочной информации о габаритах и весах товара и его упаковок. Без этого планирование оптимальной загрузки машин походит на гадание на кофейной гуще. Этот факт говорит о значительных издержках, которые несет компания, посылая на маршрут полупустую машину или разбирая на складе то, что в машину не влезло.

О какой рентабельности после этого можно говорить?

Пункт №1 — «получить правильный продукт» — слабое место многих компаний. Когда водителю, сидящему в машине, загружают невесть что и невесть как, то вероятность того, что возникнут проблемы с клиентом при сдаче- приемке товара резко возрастает. Несколько практических советов:

1. Водитель по возможности должен быть экспедитором (за дополнительную плату, конечно).

2. Водитель должен присутствовать при погрузке и выгрузке товара, а если он еще и экспедитор, то принять и сдать товар по количеству мест и наименованиям артикулов, тщательно проверив упаковку и укладку товара.

3. Лучше, если сдача-приемка будет производиться не в авральные утренние часы, а ночью — в спокойной обстановке дежурному водителю-экспедитору. Правда, здесь возникает двойная материальная ответственность, но на практике это не является проблемой — водители не будут подставлять друг друга из-за «эффекта бумеранга».

Пункт №2 — «в правильном месте» — тоже не редкость, когда план поставок и маршруты составляются «на ходу», если вообще составляются. А водители с утра собираются у диспетчера и ждут, пока тот соизволит придти на работу, попить кофе, покурить, а если это дама — сделать макияж. И это все вместо того, чтобы уже быть на складе и рано утром, пока нет пробок, выехать на маршрут. С местом доставки тоже не всегда бывает гладко, так как в сопроводительных документах часто встречаются названия компаний, не соответствующие раскрученному бренду клиента, и водителю сложно понять, туда ли он приехал. В моей практике бывало, что водители разгружались на соседнем складе с аналогичной продукцией, после чего начиналось выяснение отношений.

1. Планирование и контроль внутригородских перевозок — это больная тема почти для всех. Как правило, это связано с плачевным состоянием КИС — корпоративной информационной системой компании, с не прописанным документооборотом, не согласованными и не утвержденными регламентами и нормативами бизнес-процессов и операций. Чтобы как-то решить проблему, нужно хотя бы на сутки вперед иметь план поставок, согласованный с клиентом. КИС вообще должна содержать полную информацию о товаре и клиенте.

2. Сейчас появилось много ПО — программных обеспечений, их еще называют «маршрутизаторы». Они способны разрабатывать предварительные маршруты в статике, т.е. до выхода машин в рейс, и с помощью GPS контролировать их прохождение. Но для внутригородских перевозок точность и актуальность применяемых карт оставляет желать лучшего. Поэтому доверять данным системам без проверки пока опасно. Кроме того, в них еще не реализован очень важный и необходимый функционал, такой как автоматизация «обратных связей» от машины через электронный регистратор или мобильный телефон и изменение маршрутов в динамике (когда машины уже на маршруте) на основании информации, поступающей от «обратных связей». Возможно, этот потенциал где-то и реализован, но я пока не видел. Электронные технологии развиваются быстрыми темпами, поэтому есть надежда на более полную реализацию ПО для перевозок и на снижение их стоимости (не будем забывать о пункте № 6).

3. На появление систем автоматического контроля автомашины с помощью GPS, где в режиме реального времени снимаются в КИС данные не только о местонахождении машины, но и основные ее параметры, расход топлива, скорость и т.д., многие водители реагируют негативно и уходят из компании. Поэтому нужно быть к этому готовым и разработать хорошую объективную систему мотивации водителей.

Пункт №3 — «в правильное время». Реально управлять перевозками можно только, зная и отслеживая каждую минуту движения транспорта. Чтобы доставить товар точно в срок, нужно обладать текущей информацией и корректировать свои действия, действия водителей, на ходу корректируя и согласуя с клиентом планы доставки.

1. Пробки на дорогах — бич транспортного логиста. Они появляются, когда не ждешь и где не ждешь. Прогнозу поддаются, но слабо. Как можно с ними бороться? Только противопоставить им систему мониторинга и контроля. Если у вас пока нет серьезной компьютерной системы — допустим, она вам не по карману — то хотя бы выдайте водителям мобильники, пусть они отзваниваются диспетчеру при прохождении контрольных точек или возникновении проблем на дороге. А диспетчер в свою очередь будет предпринимать адекватные корректирующие действия.

2. Пробки можно упреждать, изменив график развоза товара. Как я говорил выше, товар лучше загружать в машины ночью, чтобы в семь утра водитель уже ехал по свободным дорогам.

3. Предоставьте водителю право отклоняться от маршрута, ведь ему виднее состояние заторов, да и «сарафанное радио» работает быстрее любого компьютера. Не стоит полностью доверять мониторингу из компьютера. При этом водитель должен быть четко «замотивирован» на доставку товара клиенту точно в срок. Это очень важно!

4. По мониторингу диспетчер может видеть отклонение от заданного времени доставки клиенту. Что делать? Как минимум нужно созвониться с клиентом и предупредить об изменении времени доставки товара. Такие мелочи благоприятно сказываются на отношениях и серьезно снижают взаимные издержки от случившегося отклонения.

5. Периодически проводите статистический анализ времени маршрутов и корректируйте исходную информацию в КИС. Со временем точность планирования достигнет удивительной величины, несмотря на пробки и прочие «сюрпризы» на дороге. Главное, у вас должна быть упреждающая система. Какая? Это зависит от вашего кошелька.

6. В некоторых компаниях вместо того, чтобы составить с клиентом грамотный договор о долговременном сотрудничестве, доверии и описать работу с претензиями, практикуются разовые бизнес_контакты. Результат — стойкое недоверие, которое выливается в обязанность полного поштучного пересчета товара при сдаче-приемке. Эта необоснованная процедура отнимает массу времени и нервов — у кладовщиков, водителей, клиентов. А между тем, по ПБУ вполне достаточно выборочной проверки до 10% товара. В этом потерянном времени сокрыты огромные ресурсы к развитию. Общая задача логистов и коммерсантов — повышение уровня взаимного доверия в отношениях грузоперевозчика и грузополучателя. Пункт №4 — «в правильном количестве». Цепочка индивидуальной материальной ответственности в сочетании с адекватной системой мотивации не должна прерываться ни на миг — это необходимое условие того, что товар доедет до клиента в нужном количестве. В некоторых компаниях экономят на упаковке, маркировке товара и собранных клиенту заказов и получают неразбериху, пересортицу, значительное увеличение времени по грузопеработке и Приемо-сдаче заказов. А это не что иное, как потерянные деньги компании и клиента, снижение уровня качества сервиса, который, наконец, и у нас становится важнейшим критерием при выборе бизнес-партнера. Господа, не экономьте на фирменном скотче, новых гофрокоробах и поддонах — это очень дорого вам обойдется! Пункт №5 «правила» — «правильного качества». Качество поставляемого клиенту товара, безусловно, зависит от проверки качества во всей цепочке поставок, начиная от производителя. Но на последнем этапе водитель может привезти клиенту «винегрет», а не товар. И весь труд предшественников насмарку!

А ведь нужно опять-таки соблюсти несколько элементарных правил: материальная ответственность водителя, правильная упаковка товара и укладка его в машину, страхование перевозки. Тогда водитель десять раз подумает, с какой скоростью ехать по ямам, рельсам и выбоинам, а вероятность порчи товара резко снизится. Тем более что согласно ст. 57 Устава автомобильного транспорта РФ «…Шофер обязан проверить соответствие укладки и крепления груза на подвижном составе требованиям безопасности движения и обеспечения сохранности подвижного состава, а также сообщить грузоотправителю о замеченных неправильностях в укладке и креплении груза, угрожающих его сохранности. Грузоотправитель по требованию шофера обязан устранить обнаруженные неправильности в укладке и креплении груза».

Вот все шесть элементарных пунктов правила логистики, при соблюдении которых вы можете существенно улучшить организацию управления внутригородскими поставками и перевозками.

1. Система мотивации должна быть простой и понятной водителю с его точки зрения. Сложная схема с большим количеством формул и составляющих способна создать впечатление, что она создана с целью запутать человека и уменьшить реальную зарплату.

2. Дополнительные функции водителя, такие как экспедирование, погрузоразгрузочные работы, инкассирование, использование своего сотового телефона и др. должны быть оговорены заранее, регламентированы, нормированы и, естественно, дополнительно оплачены в виде фиксированных доплат. 3. Базовая часть зарплаты — оклад должен быть гарантирован и составлять не менее 70% от всей заработной платы водителя.

3. Соотношение суммы «на руки» и оклада должно пропорционально зависеть от реально отработанного времени, с учетом коэффициентов «ночных» и «выходных» по ТК РФ.

4. Нарушение работодателем ТК РФ, не согласованное с водителем, ведет к ответным мерам со стороны водителя, воровству, снижению производительности и качества труда, работе на «показуху». 5. Показатели для начисления или уменьшения премиальной (до 30%) части зарплаты могут быть следующие: — объем и вес перевезенного товара с поправкой на тип машины, — количество заказов или точек клиентов, — количество возвратов на склад, — длина маршрута в километрах, — расход топлива с поправкой на тип и пробег машины, — удержание за порчу товара при перевозке, — штраф за необоснованный срыв поставки товара клиенту, — штраф за обоснованную претензию клиента и др.

6. Передача автомашины компании в лизинг водителю позволяет в несколько раз снизить эксплуатационные затраты и иметь преданного и лояльного сотрудника. Схема проста. Например, компания приобретает Газель за 300 тыс. руб. и заключает договор с водителем, что по истечении трех лет или пробега в 100 тыс. км он выкупает машину за четверть ее стоимости, т.е. за 75 тыс. руб. Выгодно и компании и водителю.

Автор: Николай Лобанов Опубликовано: в журнале «Транспорт Российской Федерации»

Сайт автора: lobanov-logist.ru