Виктор Барановский
Quantum International поговорили с Виктором Барановским — директором «Логистической Мастерской», экспертом в вопросах организации, аудита и модернизации складской логистики и управления цепями поставок, с более чем 25-летним стажем.

Виктор поделился своими соображениями о том, что ждет нас после карантина, как выжить украинской логистике в непростое время, и как компании мотивировать персонал на внедрение WMS и повысить продуктивность.

QI: В одном из интервью Вы как-то упомянули, что экстенсивный этап развития логистики закончен, теперь идем по интенсивному. Что именно Вы имеете ввиду?

В.Б.: Экстенсивный этап: когда компании более менее справляются с задачей путем бросания ресурса: давайте бросим еще больше ресурса на эту проблему; ресурс дешевый, а что то изменить — дорого. Но окружающая среда в бизнесе и, соответственно, в логистике постепенно менялась – уменьшался срок выполнения заказов, изменялся профиль отгрузки. И «бросание ресурса» без реакции на изменения перестало приносить результат. И работа «привычным способом» приводит к тому, что становятся в 4 раза больше трудозатраты на единицу операций , чем раньше. Уменьшились партии, увеличились сроки.И со временем привычка полагаться на дешевый ресурс привел к ситуации, что ты не можешь «забросать костер тем, что есть под рукой». Сколько ты ресурса не бросай, адекватный результат не получишь.

Интенсивный метод предполагает другой подход — новую технологию, новое оборудование. 10 маляров не покрасят комнату в 10 раз быстрее, чем один, не поможет нанять много низкоквалифицированного персонала, который будет решать одну поставленную задачу. Нужен один профессионал и принципиально новый подход. С покраской отлично справится один маляр, но ему пора купить краскопульт вместо кисточки.

QI:Бывает, что компания приняла окончательное решение об автоматизации, все готово, подрядчик найден. А персонал компании саботирует внедрение автоматизации, опасаясь, что их жизнь изменится, пойдут сокращения. Человеческий фактор вносит свои коррективы. Как быть?

В.Б.: Торжественно заявляю: когда компания переходит на новый уровень, массовые сокращения вот ни разу не видел… Говоря в научном стиле «Техническая революция не привела к социальному взрыву». Ротация персонала – да, еще какая. Снижение дефицита персонала и незаполненных вакансий – да. Но – не сокращения. Проект выходит на плановую продуктивность за достаточно серьезный срок, месяца 2-3, и по мере роста результативности кадровики просто меньше заполняют новые вакансии.

Относительно беспокойства менеджеров «мы потеряем старый надежный персонал».. Помните фразу «Вам шашечки или ехать ?» То есть вам надо провести оптимизацию или сохранить привычные условия для персонала, который есть? Будьте готовы к тому, что 50% людей сочтут условия неприемлемыми и уйдут. Остальные останутся работать . Почему на складе бардак, грязище, а люди не уходят? А потому, что они согласны на грязь, холод и плохое освещение. Зато с них меньше спрашивают, и они тут незаменимые. Это их зона комфорта! Любые изменения на складе приводят к тому, что старая зона комфорта разрушается. Люди протестуют против любых перемен. Не все конечно, но половина – точно.

Очень примерная классификация. Те люди, которые остались в компании, делятся на несколько команд:

1 категория — готовые к изменениям, готовые «терпеть» лучшее освещение, отопление, помытый пол на складе. Терпение данного сотрудника «укладывается» в эту зону комфорта. Они считают, что ничего не получили в результате изменений, ни хорошего, ни плохого, но работать будут. Пассивная категория, но лучше, чем агрессивные отрицальщики изменений.

2 категория людей рассматривает эту ситуацию как шанс. Для них реорганизация и внедрение системы управления складом — шанс сделать шаг по карьерной лестнице. Именно на этих людей я делаю ставку.

QI: Как руководителю наиболее эффективным организовать работу коллектива, помочь людям адаптироваться к новому и извлечь максимальную пользу для компании ?

В.Б.: Есть разные варианты. Бывало так, что принимали решение сменить персонал и привести руководство извне. А можно рассмотреть «продвижение» людей, которые уже работают. Неформального «негативного» лидера лучше уволить немедленно! А неформального «позитивного» лидера лучше сделать формальным. Я повышу его в должности, постараюсь «прокачать его» (первое дополнительное условие, ему должно быть интересно учиться) говоря простыми словами, “перетяну” на свою сторону.

Оптимизация процессов и внедрение логистического ПО не вышла на тот уровень, когда система будет работать в любом случае без привязки к своей «внешней среде». Поэтому используем алгоритм:

  1. Ищем неформального лидера — негативного или позитивного.
  2. Негативного уволить , иначе он будет саботировать весь процесс и настраивать коллектив против нововведений.
  3. Неформальный лидер позитивный — «завербовать», предложив ему поддержку, карьерный рост, какие-то “плюшки” самореализации . А уж что это будет — больше денег или более высокая должность — нужно смотреть в каждом конкретном случае.
  4. Теперь отсортируем коллектив. Подумаем, кто не сможет воспринять изменения, а кто в них заинтересован. Четверть таких мотивированных людей соответствует «нормальному распределению»… Именно они — мои союзники. Важно объяснить человеку необходимость и неизбежность перемен и «его интерес» в этих переменах. И он может дать нам определенный кредит доверия. Не факт, что будет помогать, но мешать не будет точно.

Что в итоге? У нас (если повезет) есть лидеры и сформированная (а может даже и слаженная) команда, на которую может опираться лидер — мы создали основу для успеха проекта.

Так что если не произойдет «досадных задержек и проблем, называемых приключениями» — увольнять сотрудников(именно «по инициативе работодателя») – придется достаточно редко, а контролировать темп процесса «будут увольняться сами» — будет отдел кадров. Иногда в процессе внедрения автоматизации даже приходилось набирать людей «с улицы», которые готовы играть «по нашим правилам» – потому что еще не построили вокруг себя «зону комфорта».

QI: Сейчас в мире тяжелое время для всех, в частности для украинских владельцев компаний, руководителей, сотрудников. Что нас ждет после карантина?

В.Б.: Я могу ошибаться, но думаю что в основном будет то же самое, что было и до тех пор, логистика требуется всегда при всех условиях и рисках. К примеру, в 1943 год немецкие подводные лодки топили примерно100 британских и американских кораблей каждый месяц (больше полмиллиона тонн груза – ежемесячные потери). Это много. Но корабли плавали и дальше , моряки нанимались на рейс — зная, что есть вероятность не вернуться. На кораблях специальную (военную) полицию – дисциплину поддерживать. Страховые компании страховые взносы подняли, наверно,а в остальном ведь ничего не изменилось.

Так что будем работать как раньше, но не совсем — ндо закреплять правила «хорошего тона». Отлично, если люди будут чаще мыть руки и пол на складе, если надежно будет работать цепочка пищевой безопасности.

В целом при всем отвращении к происходящему — я не вижу факторов, которые могут изменить логистику слишком сильно. Пока сорок миллионов человек в Украине будут жить, потребность в логистике останется. Так что я смотрю на ситуацию оптимистично.

QI:Как правильно выбрать подрядчика, который будет внедрять WMS в компании?

В.Б.: Я считаю, что продукт должен иметь возможность на 80 % обеспечить потребности компании в автоматизации. Разработчик должен уверенно сказать: мы вот это и вот это уже можем, и показать на практике. А вот это и вот то – мы для вас доработаем.

Как я считаю выглядит идеальная ситуация. У вас склад автозапчастей? Пусть подрядчик покажет вам действующий аналогичный объект, на котором уже произведено внедрение системы.

QI: Не секрет, что, к сожалению, украинская логистика отстает технологически от логистики в Европе. На сколько лет? И как нам решать проблему?

Считаю, что отстаем на 15 — 20 лет. Например, остромодные у нас сейчас конвейерные технологии были на пике популярности в Европе лет 20 назад. При этом развитие логистики у нас неоднородно. Лидеры рынка уже используют самые передовые технологии, но общий уровень – достаточно низкий.

Увы, из-за отсутствия стабильности в стране владелец компании, менеджер не может строить долгосрочные планы. Две основные причины нашего отставания от Европы:

  1. меньше уровень технологических знаний
  2. дорогие кредиты

Склад окупается за 8-10 лет. А это слишком долго и дорого. Но не время сдаваться! Не можешь планировать на 10 лет? Планируй на три года! Не можешь идти к цели? Падай в ее сторону.

Выход у нас один: осваивать новые технологии, искать технологическое решение (не изобретать, а по возможности искать) изо всех сил. Дорогу осилит идущий. Все равно никто нам не поможет, кроме нас самих.